Família e negócios. Essa fórmula — às vezes explosiva, às vezes harmônica — é hoje uma das molas mestras da economia de grande parte dos países capitalistas, incluindo o Brasil. Para se ter uma idéia, 99% das empresas não-estatais brasileiras têm origem familiar, assim como cerca de 35% das quinhentas maiores empresas americanas, alemãs, inglesas e francesas. Mas nem sempre essa combinação dá certo. De cada cem empresas familiares bem-sucedidas sob a gestão dos fundadores (primeira geração), apenas trinta continuam sob o controle da segunda geração e, destas, apenas quinze sobrevivem nas mãos da terceira geração. "Para tornar ou manter uma empresa familiar competitiva, é preciso estar permanentemente atento às particularidades de sua gestão, de modo a tirar um bom proveito das vantagens de ser familiar e, ao mesmo tempo, saber lidar com as dificuldades que essa condição encerra", observa a psicanalista e consultora Cármen Cardoso, sócia da TGI, integrante da Rede Gestão.

Em sua opinião, a mistura entre as dimensões da família (as relações afetivas e os papéis familiares), da gestão do negócio (a divisão de responsabilidades executivas e decisórias) e da propriedade (a divisão e a distribuição dos bens) está na raiz de grande parte dos problemas. Outro ponto importante a considerar na competitividade das empresas de controle familiar é de ordem psicossocial. A família é uma matriz de referência na constituição de todos nós e essa matriz, peculiar à história de cada indivíduo, afeta o modo como vemos a organização onde trabalhamos, só que isso, em geral, se faz de modo indireto, por associação. No caso da empresa familiar, as expectativas e as exigências da família são transferidas diretamente para dentro da empresa.

"É preciso, por isso, evitar o máximo possível que a gestão venha a ser prejudicada por questões ou disputas que não têm a ver diretamente com a gestão da empresa", diz Cármen. Uma opção para se fazer essa separação é a criação de fóruns próprios de discussão, como Conselhos de Família, em que essas questões possam ser discutidas e resolvidas.

A profissionalização da gestão é considerada um imperativo para que a empresa familiar seja bem-sucedida. Segundo a consultora, os cargos estratégicos devem ser ocupados apenas por profissionais comprovadamente competentes, realmente capacitados para desempenhar bem suas funções, sejam eles herdeiros ou não. Nesse contexto, preparar os herdeiros, desde cedo, para assumir e administrar de forma eficiente o negócio também é uma atitude fundamental.

Outro cuidado importante, ainda no que se refere à gestão, é a instalação de colegiados diretivos ou gerenciais, sempre que possível envolvendo profissionais não familiares. Funcionando com periodicidade definida e pauta estrategicamente relevante, esse instrumento pode evitar concentração excessiva de decisões em poucas pessoas, em especial em fundadores e herdeiros. Segundo Cármen, a organização familiar também exige atenção no âmbito da propriedade. "Deve-se elaborar instrumentos legais adequados para salvaguardar os direitos e definir com clareza os deveres dos acionistas ou cotistas."

Para abordar de forma mais aprofundada os desafios da empresa familiar, a Coluna Desafio 21 publica, nas próximas quatro semanas, uma série sobre o assunto, com dicas sobre a gestão competitiva da organização familiar, com a consultoria de Cármen Cardoso.