Na busca incessante, e vital, por melhores resultados, é comum que sejam estruturados nas empresas sistemas de gerenciamento baseados em cuidadosos e rigorosos processos de fiscalização, associados com mecanismos de punição. Considera-se, nesses processos, que a principal forma de conseguir o padrão de qualidade desejado para o produto ou serviço é que o gerente fiscalize todas as ações, pessoalmente ou por intermédio de outros, impedindo que as falhas aconteçam. Esses sistemas de fiscalização-punição, no entanto, embora comuns, vêm-se revelando crescentemente inadequados, pois também é comum que não consigam aquilo a que se propõem, ou seja, continuam os erros, prazos são descumpridos, padrões de qualidade ou normas de procedimento são desconsiderados, e por aí vai. A opção pela fiscalização, embora pareça a mais fácil, tem razões para se tornar não só ineficaz como prejudicial. De acordo com a psicanalista Cármen Cardoso, Diretora da TGI Consultoria em Gestão, integrante da Rede Gestão, a fiscalização, quando empregada com o mero intuito de vigiar ou punir, quase sempre é um tiro que sai pela culatra. "Como as relações têm mão dupla, essa abordagem do gerente favorece o descompromisso e a despreocupação com os resultados ou, até mesmo, algo pior como ressentimentos, rebeldia e transgressão na equipe", analisa Cármen. Ou seja, além de não garantir que os erros não se repitam, é muito provável que induza ao boicote e a erros sucessivos, trazendo ainda mais prejuízos para a empresa. Nesse contexto, segundo a psicanalista, a fiscalização traz, implícito, dois processos que reforçam dificuldades nas relações entre o gerente e sua equipe. A primeira é a concentração ou centralização da responsabilidade no gerente. "Ele, e só ele, responde pelo resultado e o fiscal, quando não é o próprio gerente, é um mero delegado observador", explica. A segunda, e mais grave, é a desconfiança e a descrença na equipe, tratada como incapaz de ter responsabilidade ou de ter compromisso com a sua própria regulação. Pressupõe-se que o controle tem que ser "externo", que ninguém, por si mesmo, pode dar conta de fazer conforme deve ser feito.

Então, a fiscalização deve ser abolida? A resposta é não. Em determinados tipos de atividade empresarial, permanece sendo necessário um controle externo. Mas, em se tratando de ampliar a competitividade, o que se tem verificado na prática é que acompanhar surte muito mais resultados que apenas fiscalizar. Mais eficiente do que designar um "fiscal-detetive" para cada setor ou funcionário é estimular a participação e a autonomia da equipe, procurando fazer com que cada empregado seja regulado por seu próprio compromisso com a qualidade. "O acompanhamento é, sem dúvida, mais exigente e mais 'trabalhoso', porque exige que se tratem as dificuldades, que se façam avaliações constantes que se refaçam os acordos quando necessário e que o exercício da autoridade seja firme", observa Cármen. Não tão "fácil" como fiscalizar, mas certamente muito mais produtivo.